日本 閉塞 感

公開日: 25.08.2020

谷本 :そういった危機感であるとか、価値観を根本から覆すようなきっかけになりうること、もちろん、自分自身で変われればいいんですけど、どういったことが必要なんでしょう?. 落合 :ほぼすべてのエンジニアリングの問題は、発明によって解決されてきたわけなんですが、我々の社会は「いやー、技術的にはできるんだけどね」という言葉をすごい免罪符にするんですよ。「技術的にはできるんだけどね」「じゃあやれよ」という話であって、「技術的にできるんだけどね」と言いながらやらない状態が続いているかぎりは、我々のGDPは回復しない。というか、伸びない。.

FacebookでWORKSIGHTを購読 TwitterでWORKSIGHTをフォロー RSSを購読する. 週間 月間 リバタリアニズムは日本の社会も変えていくか? [渡辺靖]慶應義塾大学SFC 環境情報学部 教授. 哲学者、日本語の謎に挑む 日本語と論理. 落合 :そういったものができるようになってきた以上、我々の社会って自由度は上がっていますから、しかも自動化も省人化もプラットフォーム化も正義なわけで、そういった状態においては非常にやれることは増えていると。僕はやれることをやっているけど、人によってやれることは違うから、自分が向いていることをやるんじゃないですか。. ビジネス Forbes Japan メディアアーティスト/筑波大学准教授 落合陽一 谷本有香. Advertising Week Asia. IVS Infinity Ventures Summit.

Q33 . KPI GDP.

本書では、4人それぞれの人生のなかで、自閉症という知性を持つ人がどのような精神世界を営み、深めているかを追求しています。そのために、仮想空間でのチャットのみならず、メールによる往復書簡、現実世界での長時間にわたる対面インタビューなど、実にさまざまな方法をとっています。時には、彼らの創造したデジタルアートやマンガをはさんで話し込むこともありました。  「自閉症的な知性はこれだ」という平均値を紹介することが、本書の目的ではありません。医療や福祉の観点で語るものでもありません。  脳の多様性や個性とは何か?  私たちは世界をどう感じているのか?  意識とは何だろうか?  本書で探し求めたのは、こうした普遍的な問題に対する手がかりです。ですから、自閉症を「知性」のひとつと位置づけたわけです。そんな私の旅に、お付き合いいただければ幸いです。.
  • HOME ABOUT ISSUES MAGAZINE EVENT CONTACT. 落合 :でも、そういうことを考えたときに、我々はいかに、どこの脳の負荷とか、逆にどこが気持ちいいストレスなのかを見極めて、自分の生産性を最大化させていかないといけないんじゃないですかね。.
  • 落合 :例えば、我々はもう社会が高齢化するから自動化・省人化は正義なのだと決める。つまり、テクノロジーを使って問題を解決することを第一義に考えないと、我々は高齢者の問題とか介護施設の問題とか、はたまた安定的な社会を維持できないから、「テクノロジーを使ってものを変える」と決めれば、ある種、やれることはいっぱいあるわけです。. 谷本 :いつになるかはわかりませんが、シンギュラリティ時代が到来したとき、どういった基準というか、KPIのようなものが必要になってくるのでしょうね? 例えば、いま、いわゆる世界共通の判断基準として、経済的な成長性をGDPで測ったりしていますよね。.

大企業の正社員が抱える閉塞感、その正体は

Occurred on , Published at デジタル時代のフロンティアを探求するバルセロナの独立系建築大学 [IAAC] Barcelona, Spain. 落合 :いや、年~年の『新・電子立国』というNHKのドキュメンタリーの番組があって。悲しいことに、ネットで探して見ると、例えばビル・ゲイツが平気で出てるんですよ。アラン・ケイだって出てるんですよ。そしてウォズニアックだって出てるんですよ。.

前編 でも説明したとおり、著書『日本社会のしくみ』では、働き手のあり方を大きく3つの類型に分けています。正社員・終身雇用の人生を過ごし、ソーシャルキャピタルの基盤を「カイシャ(職域)」に置く「大企業型」、農業や自営業、地方公務員、建設業など、地域に根付いた職業に就いて「ムラ(地域)」と強くつながる「地元型」、そして会社にも地域にも足場を持たない「残余型」です。. Innovator 先駆者の働き方 時代を切り拓く新しいワークスタイルの実践者にスポットを当てます。 今の働き方に至ったキャリアと、その人とつながる人々との交流の様子を取材します。.

IVS Infinity Ventures Summit.

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澤円 『マイクロソフト伝説マネジャーの 世界No. 落合 :例えば、我々はもう社会が高齢化するから自動化・省人化は正義なのだと決める。つまり、テクノロジーを使って問題を解決することを第一義に考えないと、我々は高齢者の問題とか介護施設の問題とか、はたまた安定的な社会を維持できないから、「テクノロジーを使ってものを変える」と決めれば、ある種、やれることはいっぱいあるわけです。.

谷本 :その考え方、とても面白いですね。では、最後の質問にまいりたいと思います。中国のマーケット拡大とテクノロジーの進歩が進んできている中で、日本がどうやって勝ち残っていくか。. 谷本有香氏(以下、谷本) :AI時代、もしくはシンギュラリティ時代に、組織がこれからしていかなければいけないこと、もしくは人の価値を上げていくためにできること。例えば、人の行動データを1個1個取っていくとか、今からどういったことができますか?. 谷本 :なるほど。そこで、次のQ3にいってみたいと思うんですが、ハンナ・アーレントが『人間の条件』でいう「労働」「仕事」「活動」の3条件を満たせなくなったときに、新しい価値観が求められる時代がやってくると。そのとき、どのような人間が人間らしく楽しめるのか? と。.

  • 落合 :つまり、給与所得として労働対価が固定給で払われるというような考え方と、それが金融商材もしくは有価証券みたいなものになるという考え方があったときに、その2つが同一の場所で成立しうるかというところが僕は最近よく考えている問題なんです。あんまりしないんじゃないかなと思ってはいて。.
  • 成果主義が浸透しないのは、成果を測る指標がないから 一時期、日本企業で成果主義がもてはやされましたけど、結局のところ成果が評価されないまま従来の雇用や人事の慣行を引きずっています。これも、企業を超えて通用する横断的基準や職務区分がなく、一社内での「働きぶり」しか指標がないからです。 成果主義を導入するといっても、実質的にやれたことは非常に短期間の営業成績の評価でしかなかった。あるいは、出来高払いという単純なやり方もありますが、これは単純労働者には適用しやすいけれども、マネジャーのような上級の社員に当てはめるのは難しい。マネジャーは自らの責任と裁量で、一定の予算とメンバーでこれくらいの業務目的を達成せよと部下に対して指示する、いわば目標管理制度が適用されることが多いからです。 マネジメントというのは、本来は組織の目標をマネジャーが決定し、マネジャーが機械のパーツのように肉体労働者や技術者、事務労働者などの配置を行うものなんです。でも日本の課長や部長は、一人で組織の目標を決められる立場にもなければ、部下の採用や配置を決められるわけでもない。つまりマネジャーではなく、部下と一緒に汗を流しながら働く「班長」のようなものです。成果を測る指標がそもそも設定しにくいわけで、だからこそ成果主義が浸透せず、評価の透明化に至らないということなんだと思います。 結局のところ、企業が人材の能力を把握するための方法としては、長期観察という手段しか持ち得ていない。となると、労働者は長期間同じ会社にいないと評価されないということなんですが、全ての社員の給与を年齢ともに上げていくわけにはいきません。人事コストを無尽蔵に膨らませるわけにいきませんから。そこで一部の社員を周縁に排除していかないといけないことになり、出向・女性・高齢者といった立場の人に対する社内の格差を生んでいるのだと思います。.
  • 落合 :逆にいうと、そういうサービスが生み出される枠組みを作るほうには、おそらく投資は必要です。それによって得られる価値をエクイティインセンティブによって獲得するための仕組みは、もちろんAIがなければ限界費用が低い状態でものをつくるのはけっこう厳しいですから、そういったものがどんどん出てくる社会になってくると、だいぶ二極化すると。.
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